党委中心组理论学习专题研讨交流发言材料

同志们：

今天，我们召开2020年第八次党委中心组学习会议，目的就是在认真学习党的十九届五中全会精神的基础上，分析总结企业发展现状，探讨十四五总体战略和今后工作思路，为下一步工作开展谋好篇、布好局。下面，我围绕本次会议主题，谈一下对公司发展问题的认识，以及对今后工作的一些设想。

一、客观认识自身存在的问题

公司成立以来，既积累了宝贵的发展经验和发展优势，也积攒了一些矛盾与问题。在这里，我只谈一下问题：

从经济指标完成情况看，2012年公司成立以来，共承揽项目**项（包括集团投资项目），累计收入***亿元，利润**亿元。大家可以分析一下，再进行思考：这样的公司能够持续存在吗？

从经营源头上看，我们至今没有建立有效的经营基地、核心客户，没有拳头产品、主攻方向，没有形成现场和市场、效益和规模的良性循环，从而营收、利润和现金流等各项经济指标也极为难看，尤其是近年来现金流极度紧张，几度面临断流。

从项目管控来看，公司尚未建立有效的项目标准化管理体系和项目全经营周期成本管控体系，虽然也出台了一系列的成本管控制度，但执行的不好。公司本部管理系统与项目管理对接不充分、沟通不顺畅、服务不到位、监管不严格；而项目部自身管理水平参差不齐，有的项目对标准规范“吃不透”，对施工节奏“把不准”，对分包队伍“管不好”，施工组织和创效能力都很弱。这些不足导致的最直接的后果，就是我们很多项目进度上不去，利润也赚不来，丢了名还丢了钱，无限消耗公司的各类资源，创誉创效成为一纸空谈。

从队伍建设来看，公司目前面临人才结构性短缺问题，高素质经营人才、项目团队领军人才紧缺，尤其是基层干部偏年轻，尚未形成有效的后备干部培养机制。同时，部分干部职工责任意识淡漠、安于现状、作风懒散、执行力不强，仍存在官僚主义和享乐主义，影响了团队整体战斗力。

从基础管理来看，公司制度体系老化、机制流程僵化，内控体系不完善，经验主义、教条主义、形式主义不同程度存在。我们历经多次上级和公司自己开展的巡查、巡视、审计、检查，有些问题一而再再而三的被提出，但整改闭合跟不上，表面应付、我行我素，管理水平始终在低位徘徊。

更直观地看，2019年，公司绩效考核得分***分，在11个考核单位中名列倒数第**名，其中财务绩效指标得分仅仅为****分，位例全集团倒数第一名，2020年估计会更低。问题出在哪里呢？在座的都是公司中层以上领导干部，是公司发展的业务骨干和支撑力量，我觉得有必要大家对这些问题一起来分析、探讨，抱有一个更清醒的认识，从而有的放矢研究制定公司下一步发展思路。

二、科学谋划下一步工作思路

基于公司发展实际，我们确定下一步总体工作思路是：全面贯彻落实港航局集团“大土木、大科研、大市场”核心战略，坚持稳中求进工作总基调，坚持“水陆并举”发展定位，坚持分、子公司“两条腿走路”，以推动高质量快速发展为主题，以做强做大做优为主线，以管理创新和科技创新为动力，按照“品牌经营、品质管理、效益优先、企员共享”的工作思路，创新经营模式，转变发展方式，优化产业结构，加快规模提升，注重提质增效，打造核心优势，全面开启“二次创业”新征程，为实现公司解困振兴，开创发展新局面而努力奋斗！

围绕这一工作思路，我重点强调以下四方面工作：

（一）强化经营工作，优化业务布局，做大经营规模

一是优化经营业务布局。我们要紧跟市场形势及集团公司发展定位，从“水工为主，相关多元”向更侧重于“水陆并举”转变。当然，我们的立足点仍是**主业，但要更多地去兼顾市政、房建、公路业务，并下大力气主攻军民融合、生态环保、水环境治理市场，积极培育多业态增长点。二是推进区域经营战略。我们要进一步健全经营布点，集中优势资源“到有鱼的地方撒网”；进一步完善区域经营机构管理运行机制，逐步提升各经营部在信息收集、客户培育、项目运作等方面的单兵作战能力，确保有所作为。需要强调的是，我们的经营人员一定要有市场意识、政策意识，要在区域经营范围内，跟着政治生态走、跟着投资热点走、跟着国家政策走，要广结善缘、广开市场，积极融于地方政府战略、融于铁建内部大经营体系，尽快实现重点区域、重点客户的实质性突破。三是做强属地经营。作为山东属地企业，我们要立志做大做强山东市场。以济南、青岛为中心，紧跟省会经济圈、胶东经济圈、鲁南经济圈的热点投资项目，重点关注黄河大保护类项目，加大资源投入，尽快形成对公司最强力的支撑，真正建立公司稳固的经营阵地。四是做强内部经营。经营是项目的经营，也是关系的经营；外部关系靠经营，内部的关系同样需要经营。在股份公司层面，我们要加强与铁建系统内区域经营指挥部、事业部、窗口单位和投资平台的对接、服务力度，主动靠前、积极争取项目承揽红利。在集团公司层面，我们既要与集团公司在经营思路上“合拍”，落实好集团公司针对政府采购、国企招标、民企发包、区域投资四大板块的差异化经营思路；又要与集团公司在沟通联系上“合群”，我们的班子成员和各部门相关人员要分别加大与集团分管领导和对口部门的沟通力度和频率，进一步取得上级的关心、爱护和支持。另外，关于项目部的经营职责，我之前提到过多次，明天的项目管理座谈会上我还会强调，今天就不过多涉及了。

（二）强化项目管控，推进全周期管理，实现创誉创效

一是构建科学合理的成本管控体系。公司当前项目管理存在问题的症结所在，是各系统板块在管理上各自为政，各业务环节在管理上缺少衔接，公司本部和项目部在管理上“两层皮”。对此，关于如何强化项目管控，我们下一步的总体构想是：牢固树立“大商务、大成本”理念，强力推进项目全周期、精细化管理，致力于构建全员参与、全周期关联、全要素覆盖，宏观、微观一体化的成本管控体系，全面促进企业提质增效。简单来说，就是要在公司层面形成市场、工管、技术、财务和经法五大系统联动格局，从宏观上强化对项目标前成本、标后策划、施工过程、项目收尾等全过程管控；在项目层面形成项目经理、项目总工、商务经理的“铁三角”关系，从微观上强化对项目工期进度、安全质量、物资设备、合同管理、分包管理、设计优化、二次经营、工程创优等全要素、精细化管控，发起一场提质增效攻坚战。需要强调的是，今后我们必须坚持项目部财务部主导的月度成本分析、公司经法部主导的季度项目策划执行情况大检查，特别是对项目经济运行情况进行检查纠偏提出微调建议，同时对各类管理问题进行堵漏纠偏。二是深入推进项目标准化建设。从逻辑关系上看，推进项目标准化建设也是上述构建成本管控体系、推进精细化管理的必要路径。就是要坚持以抓进度、抓质量、抓安全、抓成本、抓党建为基本内容，以建设好班子、好团队、好队伍、好环境、好服务为基本手段，开展新开工项目试点，在公司范围内树典型立标杆，以点带面提升项目基础管理水平。三是着力加强项目团队建设。我们要充分发挥项目经理核心作用，按照工程管理法实施单体项目施工，在给项目部充分“松绑”的同时，压实项目团队的管理主体、施工主体责任。

（三）强化队伍建设，搭建创业平台，激发人才活力

一是强化人才使用。坚持选人用人公平的原则，强调业绩导向。面向基层、面向一线，把那些默默奉献、做出实绩、敬业精神强、有激情敢担当的青年人才，尤其是青年“持证人才”及时用起来，为想干事、能干事的人提供位置和舞台，让有想法、有冲劲、有干劲的人崭露头角。同时，畅通公司本部和基层项目人员岗位流动，支持本部职工下基层工作，加强干部职工基层锻炼，让人才在项目磨练中增长本领、发挥能力、创造价值。二是强化人才激励。健全公司、项目部两级绩效考核制度，改变“吃大锅饭”现状，推动薪酬政策向市场有效开拓、项目管理创誉创效、各类重大奖项获得者倾斜，让那些靠实干、有业绩的人得到实惠，让干成事的人有位置和待遇，切实提高全员工作积极性和创造性。三是强化人才引进培养。根据发展需要进一步加大人才引进力度，并在“外引”基础上更加注重“内培”，加大后备干部系统性考察培养，促进青年职工较快成长为支撑企业发展的骨干力量。需要特别强调的是，人才队伍是支撑企业发展的根本，基于我们“十四五”发展设想，我们要考虑培养20套齐全的项目经理、书记、总工、生产副经理、商务副经理团队，这要涵盖水工、市政、公路、房建、水环境治理等各个专业，所以人才引进培养工作至关重要，下一步人力部门一定要切实谋划好。

（四）强化问题导向，规范基础管理，夯实发展根基

一是加强本部效能建设。按照集团公司要求和公司管理需要，进一步优化本部机构设置，厘清本部管理职责和管理界限，通过定编定岗精简人员配置，推进岗位职责优化，提高本部管理运行效率，真正实现本部的精干高效。二是全面梳理修订规章制度。针对公司现状和上述关于经营管理、项目管理、干部管理等一系列想法，进一步建立健全各项管理制度和考核制度，使各项管理制度极简、适用、配套。在此基础上，优化升级业务流程，构建企业标准化管理体系，做到管理有制度、办事讲效率、事事求规范、奖罚看业绩，确保不出现管理真空和盲区，不出现权责不明、推诿扯皮等现象。

三、着眼公司“十四五”发展

2021年是“十四五”开局之年，我的初步设想是：利用五年时间开展三公司“二次创业”，实现一年站起来，通过经营项目，接到活、干好活、赚到钱，解决企业生存问题；三年富起来，通过经营重点客户，与若干个核心客户建立长期合作，打好交道，再到外面接一点，解决企业发展问题；五年强起来，通过经营重点区域，在一个区域做到优秀就能够垄断一部分市场，能够有话语权、改变市场，解决企业优秀的问题。

首先，在几大指标上：初步考虑五年内需要累计实现经营承揽**亿元，施工产值**亿元，实现利润**亿元，到十四五末期公司主体员工达到**人。

主要基于以下考虑：目前公司主体员工**人，今年完成产值**亿元，人均产值**万元，这在整个建筑业处于不高的水平。明年，公司人数应该到**人，我觉得人均产值500万元才能使大家收入等各方面差不多，那就是要完成**亿元的产值。2022年***人，人均产值550万元，那得完成**亿。2023年**人，人均产值600万，那就得**亿元的产值规模。十四五收官之年，公司达到**人，人均产值600万，就是**亿元的产值规模了。综上加起来是***亿元产值。那么经营承揽呢？根据经验，施工产值转化率肯定到不了经营的50%，所以考虑**亿元的经营承揽，这才能保证**亿元的产值。利润指标2个点，**个亿，2019年全国建筑业产值利润是3.37%，我们定2%，实在是不多。

其次，企业定位上：除了“构建型”企业的战略发展之路外，我们更多的要走“分析型”企业的路径。“构建型”的战略路径就是我今年100亿，五年之后要到300亿，这种就是“构建型”，其实我们的资源能力是否能够匹配值得我们深思。“分析型”的战略路径就是我的能力是什么、我的资源是什么、我的优势是什么，那么未来的发展，我每年提升一点，走这种分析路径难度很大，因为每年保增长的压力很大，我想我们既要走构建型发展路径，同时分析型路径也得研究，要分析我们公司的优势、资源，要与时俱进，避免温水煮青蛙，保持危机感、持续精进。

再次，在管理上内部关注生产关系与生产力的屁配问题，关注如何在保证安全、质量、保证客户体验的前提下降低成本；外部要更加关注客户的体验，一定要有这种观念：我们项目赚钱一定是客户满意的结果，如果客户不满意，创誉创效就不可能实现。我们要围绕基本战略选择塑造自己的真能力，要更多的去研究构建我们的市场竞争力，要千方百计的降低我们的成本，包括公司内部运营成本。要在灵活性和标准化之间寻找平衡，标准化往往代表比较固化，一线作战的部队如何拿捏好标准化和灵活性的度是我们未来在公司管理和运营中要考虑和研究的。

以上是我的一些想法，请大家讨论指正！